PORTUGUESEJULY 5, 2010, 12:03 A.M. ET
Mickey Drexler fez da Gap uma potência e hoje chefia a J. Crew.
Por Tina Gaudoin, fotos de Danielle Levitt
Foi Steve Jobs quem informou Millard "Mickey" Drexler que ele estava prestes a ser demitido da Gap, uma empresa que, sob seu comando, viu a receita anual subir de US$ 400 milhões para US$ 14 bilhões e o número de lojas, de 450 para 2.000, num período de 19 anos. "Steve, que estava no conselho, ligou e me contou na noite anterior", diz Drexler, relembrando a conversa deles, em maio de 2002. Ele sabia que isso ia acontecer. Embora ele tenha por anos sido celebrado pela mídia como o "príncipe do comércio", as vendas da Gap tinham estagnado nos dois anos e meio que antecederam sua demissão. As vendas, pelo conceito de mesmas lojas, tinham caído dois dígitos em todos os trimestres entre 2000 e 2002 e as ações da empresa tinham despencado 75%.
O conselho lhe fez um favor; pelo menos é assim que Dexter fala da situação. "Eu vinha tentando descobrir como deixar um emprego que, de repente, tinha se tornado meu proprietário por quatro anos", afirmou durante um almoço do Bronx, o bairro em Nova York onde cresceu. Isso soa suspeitosamente como uma bravata de um presidente nervoso. "Sim", admite. "Me senti péssimo com a demissão." Desde então, ele não comprou mais nada na Gap. "Ainda sinto raiva toda vez que passo por uma loja." Toda vez? "Correto", diz Drexler. "Toda vez."
Bloomberg News
Millard "Mickey" Drexler
Quando estava na Gap, Drexler, que completa 66 anos em agosto, fez com que usar cáquis se tornasse uma forma de arte. Na J. Crew, onde ele é hoje presidente (e acionista, com 11,8%), Drexler está transformando lantejoulas, calças de combate e cashmere em enormes histórias de sucesso. Em 2005, a varejista americana apresentou seu primeiro lucro em cinco anos e, entre 2003 e 2008, a receita aumentou 107%. Em 2006, Drexler comandou uma abertura de capital muito bem sucedida. Em 2009, o faturamento (US$ 1,57 bilhão) excedeu níveis pré-recessão e as vendas em lojas abertas por pelo menos um ano subiram 11%. O lucro saltou 40%. Quando Drexler assumiu as rédeas, em 2003, a J. Crew tinha dívidas de US$ 609 milhões e 196 lojas. Hoje, tem 321 lojas, menos de US$ 50 milhões em dívida e US$ 298 milhões disponíveis em caixa.
A família do presidente americano, Barack Obama, é fã: todos os quatro usaram a marca durante as festividades de posse. Embora não fale sobre seus clientes famosos, Drexler admite que checou os dados de vendas depois que a apresentadora americana Oprah Winfrey usou, e elogiou, sapatos da marca. Ele também ficou muito feliz quando a rainha da mídia americana admitiu para os seus 5,6 milhões de telespectares: "Quando vi a primeira- dama, mesmo antes de se tornar primeira-dama, usando J. Crew, eu comprei algumas ações da J. Crew. E foi uma ótima decisão." (A ação se valorizou 119% desde que Michelle Obama apareceu no programa de Jay Leno, "The Tonight Show", com um conjunto amarelo da J. Crew, no fim de 2008, e 132% desde que Drexler abriu o capital da empresa.)
Então, o que motiva Mickey Drexler? Um homem tão obcecado e apaixonado por seu trabalho, pelo cliente e pelo produto que, pessoalmente, responde e-mails e telefonemas de compradores, toma decisões rápidas sobre linhas inteiras com base no "instinto", fala com sua equipe de 695 pessoas constantemente por meio de um elaborado sistema de intercomunicação e trata visitas rotineiras a lojas (são pelo menos cinco por semana) como folga: "Elas não contam como trabalho."
Ele certamente não precisa de dinheiro (ele recebeu cerca de US$ 350 milhões com a venda das ações da Gap e tem cerca de US$ 270 milhões em ações e opções da J. Crew). "Nunca mais vou ter que me preocupar com isso", admite. Drexler diz que também não são os aplausos — ele acumula mais elogios da mídia, do setor e de seus companheiros do que pode contabilizar, inclusive comparações com o homem que o avisou de que seria demitido e em qual conselho ele ocupa uma cadeira. "Ele é o Steve Jobs do varejo", diz o estilista Andy Spade, que se associou a Drexler na Liquor Store, projeto pessoal de uma loja masculina, aberta em 2008. "Ele sabe exatamente o que comprar caro e o que comprar barato. Ele sabe o que os consumidores querem, cerca-se de pessoas inteligentes e, acima de tudo, está próximo do produto."
"Eu adoro bons produtos e sempre quis ter coisas legais", diz.
Drexler ganhou experiência no varejo trabalhando para as redes de lojas de departamentos Abraham & Strauss, hoje extinta, Macy's e Bloomingdale's. Em 1980, quanto tinha 36 anos, foi contratado para trabalhar na então decadente varejista de roupas femininas Ann Taylor. Nos primeiros três anos, transformou a empresa numa das primeiras redes de moda contemporânea do seu tempo, tornando-a rentável. "Eu não sabia realmente o que estava fazendo", diz a respeito de seus primeiros dias. "Aprendi no trabalho."
Donald Fisher, o legendário fundador da Gap, notou o trabalho de Drexler e, agressivamente, começou a tentar contratá-lo. Drexler disse não muitas vezes mas foi persuadido pelo que chama de bom senso — "eu tinha hipotecas a pagar e mulher e filho" — a mudar sua família de um lado para outro dos Estados Unidos para, ao lado de Fischer, gerir a rede, conhecida na época por vender a marca Levi's. Ele começou a mudança do zero, renovando completamente as lojas e colocando em estoque artigos básicos, simples, acessíveis e de qualidade. A atenção aos detalhes trouxe dividendos e, usando seu instinto, ele expandiu a Gap e a mais sofisticada Banana Republic (que a Gap comprou no ano em que ele ingressou na empresa, em 1983), lançou a GapKids (sua inspiração foi a Benetton Kids, onde ele comprava roupas para seu próprio filho) e, depois, a bem sucedida Old Navy, rede de roupas mais baratas e mais ligadas à moda. O nome Old Navy foi inspirado por um bar que ele viu em uma visita a Paris e a rede se tornou um negócio bilionário em quatro anos.
"O que ele fez com a Old Navy foi uma das decisões estratégicas mais brilhantes", diz Howard Davidowitz, presidente da consultoria de varejo Davidowitz & Associates Inc. "Mudou a face do varejo americano. Metade das famílias americanas tem uma renda anual de menos de US$ 45.000. Drexler viu isso anos atrás e disse: 'Espere aí, (...) temos de chegar aos mais preocupados com o orçamento'."
Quando indagado sobre os problemas que começou a ter na Gap e em seu notoriamente atribulado relacionamento com Fisher, que morreu em setembro passado, Drexler é reticente, mas enfatiza que "são águas passadas". Um dos filhos de Fisher, Robert, que teve assento no conselho da Gap desde 1990, tampouco está interessado em revisitar o passado: "Não há benefício nenhum em falar sobre os últimos ano ou seis meses de Mickey", diz. "É apenas uma pequena parte do que foi um dos grandes relacionamentos do varejo."
O presidente da Faculdade Estadual Westfield, Evan Dobelle, que estava no conselho da Gap na época da demissão de Drexler, mas que não participou das discussões, ficou surpreso com a decisão. "Don achava que aquela era a sua empresa. E, em muitos aspectos, era sua criação, sua ideia, mas Mickey criou o valor daquele lugar e fez a fortuna deles. [A demissão] não fez nenhum sentido. Acho que foi impulsiva e que eles cometeram um erro."
Mas os comentários eram de que os problemas da Gap naquele momento eram numerosos. Um dos maiores era a expansão excessiva. "Fiquei ambicioso demais; a Gap ficou enorme", diz Drexler, que uma vez foi citado dizendo que queria que a Gap se tornasse tão onipresente quanto a Coca-Cola. "Aquela foi uma comparação estúpida", diz ele agora. Ele se arrepende do que aconteceu? "A economia foi para o inferno, houve também a recompra de US$ 2 bilhões em ações. (...) Eu deveria ter lutado por um ritmo de crescimento e expansão mais conservador. Se tivesse que fazer tudo de novo, acho que faria diferente. E, por falar nisso, não há nada errado em ser demitido."
Drexler abraçou prontamente a J. Crew depois da Gap: ele era um admirador da marca havia anos. Quando ele chegou, a empresa estava em dificuldades. A firma de investimentos TPG Capital havia investido US$ 560 milhões por uma participação de 85,2% em 1997 e tinha como meta recuperar a empresa para abrir seu capital. Drexler foi rápido na avaliação da equipe, demitindo qualquer um que ele achasse não estar à altura do cargo. "Quando você é um presidente, não pode esperar. Tem de administrar uma empresa para vencer, não para perder. Por isso fiz a cirurgia."
A grande recessão golpeou o varejo duramente e a J. Crew não foi poupada (embora a receita tenha subido 7% em 2008, o lucro líquido caiu 44%, as vendas pelo conceito de mesmas lojas encolheram 4% e a ação se desvalorizou 76%). Mas os analistas do setor dizem que Drexler, que diminuiu os estoques e baixou alguns preços, combateu o desaquecimento econômico melhor que a maioria, superando concorrentes.
(Colaborou Heather Halberstadt)
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